組織において
リーダーは
交代していくものです。
先日、ある銀行の支店長さんと
人材育成について
話す機会がありました。
銀行では
おおよそ2〜3年ごとに
支店長や担当者が転勤になるそうです。
そのため、
長期的な人材育成が難しいのが現状だと
その方は語っておられました。
なるほどと思う一方で、
だから銀行では社員の定着が
あまり良くないのだと感じました。
担当交代が早い業種の課題
担当交代
これは
銀行に限ったことでは
ありません。
郵便局や保険会社など
お金や金融に関わる企業では
担当交代が早い傾向があります。
短期間で成果を出す必要があるため
人材育成よりも
目先の業績が優先されがちです。
しかし、こうした体制では
社員が長く腰を据えて働こうという
気持ちを持ちにくくなります。
だからこそ、
長期的視点に立った人材育成が
欠かせないのです。
人材育成に必要な「アカンタビリティ」
アカンタビリティ
そのときに大切な意識が
「アカンタビリティ」
すなわち「当事者意識」です。
社員がアカンタビリティを発揮すれば
自ら成長の道を選び
責任を持って行動しようとします。
アカンタビリティとは
「主体的に仕事や事業の責任を
自ら進んで引き受ける意識」や
「自分の責任において考え、
行動する意識」のことを指します。
これは単なる
個人の責任を果たすことだけに
とどまりません。
組織やチームの「共通目標」を達成するために
自分の役割をどう果たすかを考えるときに
真のアカンタビリティが発揮されます。
アカンタビリティの反対語は「ビクティム」
被害者意識
アカンタビリティの反意語は
「ビクティム（被害者意識）」
です。
ビクティムとは
「自ら考えることなく、
指示や命令だけに従って動く意識」を意味します。
この姿勢では
責任を周囲に押し付けてしまい、
主体的な行動は生まれません。
皆さんの周りにも、
「上司に言われたからやっているだけ」
という社員はいないでしょうか。
こうした状態では
組織は停滞し、
人材も育ちません。
短期成果主義が招く落とし穴
落とし穴
長期的な育成の視点が欠けると、
社員はどうしても
ビクティム的になりがちです。
なぜなら、短期間で成果を出すには
指示や命令に従わせた方が
効率的だからです。
しかし、それでは
社員は自分で考えなくなり、
成長の機会を失います。
結局のところ、
短期的な成果は上がっても
中長期的には人材が育たず、
結果として
離職率の上昇や
組織力の低下につながります。
コーチングの目的は
アカンタビリティの開発
目的
この点で、コーチングの本来の目的は
個人と組織のアカンタビリティを
高めることにあります。
リーダー自身が
自らのアカンタビリティを意識しつつ、
部下にもそれを育む関わりを持つことが大切です。
「答えを与えるリーダー」ではなく、
「問いを投げかけ、考えを引き出すリーダー」
であることが求められます。
その積み重ねが、
社員の主体性を養い、
組織の持続的成長につながります。
リーダーへの問いかけ
人材育成
あなたは今、
どちらの視点で
人材育成をしていますか？
短期的な成果を追い求め、
指示命令型で部下を
動かす育成なのか。
それとも、
長期的な定着と成長を見据えて
アカンタビリティを育てる育成なのか。
選択するのは
リーダーである
あなた自身です。
そして、その選択こそが
組織の未来を左右する
最も重要な責任なのです。
最後までお読みいただき
ありがとうございます。
私は広島市で離職率改善コンサルタントをしています
ACTASの服部哲茂です。
「だれでも
劇的に変わる瞬間がある」
これが私共の
キャッチフレーズ
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私共は主に企業での幹部職研修
コミュニケーション研修等
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