成果面談で
目標が未達の部下との
面談をどうしていますか？

「結果は残念ながら
目標に対してもう少しだけど
未達だったね」

「はい。ただ、このコロナ禍で
マイナスからの巻き返して
かなり頑張ったと思うのですが」

「確かに、私も君の頑張りは
見てきたので、加点は出来るけど
未達は未達だからな」

上司としては
努力は認めても

結果に対しては
厳しい評価を
つけざるを得ません。

でも、
このやりとりでは
部下はどう思うでしょうか？

「頑張りは認めてくれて、
加点してくれるのは
ありがたいけど

結局、
良い評価には
ならないんだよね。

結果だけで
評価されたら
たまんないな」

こんな思いででは
次に向けた
モチベーションが上がりません。

では、どうしたら良いか？

ポイントは

ポイント

まず、評価面談は
上司とコーチの立場を
分けて考えます。

人事評価である以上
上司としては結果に対して
厳正に評価せざるを得ません。

その上で
コーチとして
次に繋げることを考えます。

つまりは
次期の目標設定に対する
モチベーションをいかに上げるか？

これを考えます。

コーチング的アプローチで
欠かせないのが
「承認」です。

「今期もお疲れ様でした。
苦戦しながらも後半は
夜遅くまで頑張ってたね」
（承認）

「ありがとうございます。」

「しかし、結果は
未達だったね」

「はい。ただ、このコロナ禍で
マイナスからの巻き返しだったので、
かなり頑張ったと思います」

「確かにそれは認める。
でも、評価として良い評価には
できないな。その点はどう思う？」

「あの状況下では
最善は尽くした
つもりです」

「確かに、よく頑張っていたよ。
どうだろう、今回の経験を
活かすとすると何かない？」

（学びの姿勢を引き出す
コーチング的アプローチです）

コーチング

「そうですね。しかし、
今回のコロナは
誰にも予想できないんじゃないですか？」

「そうかも知れないけど、
仮に、もし、こうした状況が
初めから分かっていたら何をした？」

（被害者意識になりかけているので
仮定法で学びを
揺さぶります）

「初めから分かっていたら
ラインとかのSNSでお得意先と
繋がるような手を打ったでしょうね」

「敢えて厳しく言うと
新型コロナは海外で先行して
起こったことだから

私も含めて早くこうした
リモートへの対応は
出来たんじゃないかな？」

リモート

（率直なフィードバックをする）

「確かに、
決して出来なかったわけでは
ないですね。」

「これを教訓とすると
どんなことを
今後したら良いだろうか？

（主体的な考えに変ったので
改めて学びを
問いかけます）

「そうですね。情報収集と
不測の事態を感じて的確な
判断をすべきですね」

「するとどうなる？」

（具体的にさらに考えさせる）

「海外の状況を考えて
日本にも新型コロナが流行ることを
予想できます。

外出抑制は予想されましたので、
早めにラインなりメールのやりとりを
始めることは出来ましたね。」

「うん。今回のことを
教訓としてよく
考えてくれたよ。

これなら、
また思いもよらない事態が生じでも
目標達成してくれそうだね」

（感じたことを部下に
フィードバック）

「ビジネスにおいては
想定外は
日常です。

そうですね。
これからはもっと
アンテナを張って

真剣に
目標達成に向け
頑張ります」

「頼もしいな。
来期も宜しく
頼むよ」

如何ですか？

「未達」＝「ネガティブ」

ですが、それは
まだ、改善の余地が
あるとも取れます。

その「ネガティブ」を
放置しては
「ポジティブ」になりません。

この「被害者意識」になりがちな状況を
コーチング的アプローチで
「主体的意識」に向けさせましょう。

起こったこと
「未達」は
変えられませんが、

その後のモチベーションは
コーチング的アプローチで
変えられます。