組織を変えるとき

人事評価システムとか
キャリアアップシステムに
関心が行きがちですが、

どんなにシステムを
変えても
人と人の一対一の関係は欠かせません。

どんなに
多くの部下がいても
その関係性の基本は一対一です。

そして
そのコミュニケーションは
相互交流でなければなりません。

相互交流

以前のイメージでは
「上司が話し、部下が聞く」
でしたが、

世の中か複雑化し
先が読みにくくなった今では
一対一の関係は

相互交流が
欠かせなく
なっています。

ある意味
このコロナ禍は
それを加速したと言って良いですね。

人は
それぞれ
違います。

考え方や
行動プロセス、
価値観も違います。

部下が10人いれば
10通りのコミュニケーションパターンが
存在します。

多彩になコミュニケーション

だから一人ひとりと
向き合うことが意味があり、
面白いのです。

違った意見や考えが
混じり合ったとき
そこに新たな思考・行動が生まれるのです。

また心理学者の
アルフレッド・アドラーは
こう言っています。

「人が仕事で失敗するのは
知識や経験が足りないからではなく
人間関係が築けていないからだ」

これは
納得では
ないですか？

どのような職種でも
人が人と関わらない
職種はありません。

一対一の
コーチングの場合
条件があります。

①目標を共有している
②日常的に接している
③相互の同意がある
④双方が学びに主体的である

①目標を共有している

目標

目指すものが
同じものを
目指すことが大切です。

良くある
失敗に

ここを明確にしていないが為に
上司と部下が目指しているものが
違っていることがあると

それまでの時間は
無駄になって
しまいます。

②日常的に接している

面談

オンラインでも構いませんが
一対一で向き合う時間が
確保されていることも重要です。

人事評価のために
半年や年に1回だけ
向き合うのはコーチングではありません。

可能であれば
2週間に1回

必要があれば
その都度
コミュニケーションが取れる状態

これが
必要です。

継続的な
関わりがなくしては
コーチングどころか

コミュニケーションすら
取ることが
できません。

③相互の同意がある

相互の同意

お互いが
コーチングする関係を
同意していることも大切です。

一般的には
部下の同意が
軽視されがちです。

④双方が学びに主体的である

主体的な学び

お互いが成長し合う
姿勢が大切です。

単なる情報処理のためでは
そこには創造性は
生まれません。

また、
一方だけでも
そこに生産的な発想は生まれません。

お互いが
前向きに切磋琢磨して
新しいものが生まれるのです。

こうした
一体一のコミュニケーションで
組織が活性化します。